Мировая экономика в рамках своего восстановления после пандемии столкнулась с перечнем глобальных угроз, новых трендов и трансформаций. Цифровизация, признаки стагфляции, энергетический кризис, нарушение цепочек поставок и изменения в потребительских предпочтениях существенно изменяют конкурентные и инвестиционные потенциалы компаний из различных отраслей, буквально раскалывая ландшафт допандемийного рынка на новых лидеров и аутсайдеров. И в определении нового баланса сил может помочь система «Пяти сил Портера». Отраслевые конкурентные силы Портера - это модель бизнес-анализа, которая помогает объяснить, почему различные отрасли могут поддерживать разные уровни прибыльности. Эта модель была опубликована в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» ещё в 1980 году, но она до сих пор широко используется на высшем уровне инвестиционной оценки ценных бумаг для анализа отраслевой структуры и корпоративной стратегии.
Портер выделил 5 фундаментальных основ, которые играют важную роль в формировании рынков, однако, не без оговорок. Они часто используются для измерения интенсивности конкуренции, привлекательности и прибыльности отрасли или рынка, а также становятся особенно актуальны в текущих условиях пост-коронавируса, инфляции и глобальных сбоев в поставках.
I. КОНКУРЕНЦИЯ В ОТРАСЛИ
Чем больше количество конкурентов, а также количество предлагаемых ими эквивалентных продуктов и услуг, тем меньше мощь компании. Поставщики и покупатели заинтересованы в поиске конкурентов компании, если те могут предложить более выгодную сделку или низкие цены. Верно и обратное, когда конкуренция низкая, у компании больше возможностей для установки более высоких цен и условий сделок для максимизации своих продаж и прибыли. Например, конкурентоспособная сила Tesla в отрасли заметно упала, после того как в игру вступили крупные автопроизводители, которые за счёт своего сильного рыночного положения, сильных марок и знания потребителя предлагают новые конкурентные модели авто, ассоциирующиеся с комфортом и успехом. Стриминговый сервис Netflix теряет позиции после ценовой войны, объявленной Disney+, HBO Max, Discovery+ и Viacom CBS, а также развитием стриминговых сервисом Apple и Amazon.
II. ПОТЕНЦИАЛ НОВЫХ УЧАСТНИКОВ
Чем меньше времени и денег требуется конкуренту для выхода на рынок и становления эффективным противником, тем быстрее положение компании может быть ослаблено. Отрасль с сильными барьерами для входа идеальна для существующих компаний, поскольку фирма сможет устанавливать более высокие цены и договариваться о более выгодных условиях. Достаточно высокие барьеры для входа есть, например, в отрасли коммунальных электроэнергетических предприятий, поскольку определённые регионы уже имеют зарекомендованных поставщиков и не склонны их менять. Также высокие барьеры в сырьевой промышленности, особенно в странах с высоким уровнем госрегулирования. Низкие же барьеры зачастую в IT-секторе, где скорость возникновения новых онлайн-сервисов при низких затратах значительно превосходит построение компании реального сектора. К тому же, быстро меняющиеся технологические тренды регулярно «подрывают» рынок.
III. ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ
Власть поставщиков заключается в том, насколько безнаказанно они могут увеличить стоимость поставляемых ресурсов. На это влияет как количество участников, владеющих основными ресурсами для создания товара или услуги, а также насколько уникальны эти ресурсы и во сколько той или иной компании будет стоить переключение на другого поставщика. Чем меньше поставщиков в отрасли, тем больше компания будет зависеть от имеющихся вариантов. Эта проблема наиболее остро проявляется сейчас в таких отраслях, как производство электроники и автомобилестроение, поскольку дефицит чипов заставляет производителей соглашаться на более высокие цены, и компании, являющиеся квазимонополистами рынка (например, Taiwan Semiconductor, производящий около 90% наиболее сложных и востребованных чипов в мире в широком спектре отраслей) получают сверхвыгоды и влияние.
IV. СИЛА КЛИЕНТОВ
C 80-ых годов этот компонент модели стал как никогда актуален, поскольку влияние потребителей на рынке заметно увеличилось с приходом масс-медиа и сети интернет, а также конкурентного перенасыщения рынка. В целом компании, у которых много более мелких и независимых клиентов, будут легче устанавливать более высокие цены для увеличения прибыльности. Но в современных условиях для фирм огромное значение имеет CX (customer experience), на основании которого варьируется дальнейшая бизнес-стратегия компании. Более того, зависимость современного бизнеса от взаимодействия в социальных сетях, развитие систем рекомендаций и так называемая «культура отмены» во многих случаях диктует корпорациям потребительскую волю и заставляет идти на заведомо невыгодные компромиссы для сохранения своей социально-деловой репутации.
V. УГРОЗА ЗАМЕНИТЕЛЕЙ
Товары или услуги-заменители, которые могут использоваться вместо продуктов или услуг конкретной компании, представляют постоянную угрозу. Это могут быть как близкие по качественным характеристикам предложения, так и откровенно «подрывные» продукты, такие как электромобили, аэро- и автопилотируемый транспорт по отношению к классическому, облачные гибкие платформы по сравнению с продажей ПО, с Tik-Tok по отношению к YouTube и Instagram и т.д.
Предприятиям модель пяти сил может помочь увеличить прибыль, но они должны постоянно отслеживать любые изменения в этих компонентах и корректировать свою бизнес-стратегию для получения большей выручки и прибыли при сопоставимо меньших затратах. Инвестору пять сил Портера могут помочь определить набор отраслей, которые он готов включить в свой портфель ценных бумаг, а также те отрасли, которые стоит оставить за пределами своего внимания.
